Quand vous travaillez, qu'est-ce-qui vous motive ?

Comment les employés peuvent s’investir durablement dans leurs activités professionnelles ? De nombreux employeurs témoignent de difficultés rencontrées sur cette question : salariés réalisant leurs tâches point barre, salariés adoptant une logique « donnant/donnant ». Ces comportements paralysent l’engagement à de nouvelles activités et par la même aux développements (le leur et celui de l’organisation).

La motivation des employés est donc indispensable à la bonne marche des entreprises (Blais, Brière, Lachance, Riddle et Vallerand, 1993 ; Thill, 1991).

Voyons ce qui motive, les participants de notre étude.

Ils ont fourni 274 réponses sur la motivation au travail que j’ai réparties dans 26 catégories. Les 10 catégories les plus représentées sont les suivantes :

Motivation

Nombre

Relations humaines

40

Salaire

35

Intérêt métier/poste

27

Reconnaissance

25

Satisfaction liée au travail réalisé

22

Attente métier/poste

19

Apprentissage/partage de connaissance

12

Perspective d'avenir

9

Développement personnel

8

Activité liée au métier

7

 

Avec Levy-Leboyer (2011), je m’accorde à dire que nous réfléchissons à la motivation comme une relation individu/tâches sans donner d’importance aux relations humaines. Or, comme vous le constatez 40 personnes de l’étude sont motivées par une bonne ambiance, des relations externes et/ou internes riches.

Néanmoins, ne négligeons pas les autres facteurs comme les intérêts, attentes et activités liées aux tâches, postes ou métiers (Diversité des tâches, contenu, créativité, stimulation intellectuelle du travail, enseigner, animer, etc.). A ce sujet, Virginie Forest (2008) pense qu’il faudrait « recourir à des outils de gestion des ressources humaines qui encouragent le développement de la motivation intrinsèque » comme proposer des tâches intéressantes ou mettre en place une méthode de management participative.

35 répondants sont motivés par le salaire. Malgré cela, de nombreuses études mettent en garde contre les effets pas toujours escomptés d’une motivation par la rémunération au mérite ou sur objectif (Bourdil, 2010 ; Forest, 2008 ; Pearce et Perry, 1983 ; Rainey, 1982). Ceci dépend du secteur privé ou public (Forest, 2008), de la part de la prime sur le montant du salaire déjà perçu (Bourdil, 2010), etc.

Le salaire est un outil de reconnaissance au même titre que le statut. La reconnaissance au travail est aussi un besoin essentiel au développement de l’estime de soi (Diez et Carton, 2013). Cette dernière est le siège de la motivation. Ainsi, la valoriser la renforce. Sous réserve que les signes de valorisation soient donnés par le manager avec pertinence. Fall (2014) ajoute que les managers doivent se soucier de l’équité interne, de leurs relations avec leurs subordonnés, de la qualité de l’information transmise, de la reconnaissance autre que pécuniaire.

Pour conclure, avec Autier et Ramboatiana, 2011

Les théories gestionnaires de la motivation se sont centrées sur l’identification de stimuli externes actionnables dans les organisations pour susciter la motivation : le salaire (Taylor, 1911), l’appartenance et la reconnaissance (Roethlisberger et Dickson, 1939), l’intérêt intrinsèque du travail (Herzberg, 1966), le rapport efforts/récompenses (Vroom, 1964), l’équité et la justice de traitement (Adams, 1965).

Ces théories utilisent la même stratégie d’approche : Temps 1, identifier les facteurs de motivation – Temps 2, réfléchir à comment l’organisation peut répondre à ces facteurs.

Or, pour Autier et Ramboatiana (2011), cette approche dominante mène à trois types d’impasses :

  • inflation des stimuli externes or ceux-ci ne suffisent plus à motiver durablement
  • individualisation de la gestion de la motivation qui est difficilement réaliste : « les managers opérationnels n’ont pas non plus la main sur tous les leviers », notamment pour la rémunération
  • déresponsabilisation des individus sur la question de la motivation

Pour eux, la motivation au travail est une dynamique individuelle qui dépend de l’investissement de trois registres d’activités : les Obligations, les Initiatives et les Aspirations, moteurs de la motivation.

Les Obligations sont les activités inhérentes au rôle de l’individu dans son organisation. Elles sont prescrites et imposées. Elles suscitent satisfaction et contribuent à consolider le sens de la responsabilité lorsque le travail est bien fait.

Les Initiatives proviennent de la réalisation des attentes internes qui expriment les particularités de l’individu.

Les Aspirations sont le désir d’activités qui permettent à l’individu de dépasser ses limites. Leur accomplissement génère un sentiment de réalisation de soi et donne du sens au travail.

Aujourd’hui, il y a, au travail surreprésentation des Obligations. Ceci dégrade enthousiasme et énergie car cette surreprésentation limite l’accès aux autres sources de motivation que sont les Initiatives et Aspirations.

Or, si les individus sont attentifs à leurs Initiatives. Il y a moins d’absentéisme, de meilleures relations internes et/ou externes. De plus, si les individus investissent le champ de leurs Aspirations, ils sont plus aptes au dépassement, à la proposition et à l’innovation.

Il est donc important d’équilibrer les niveaux des trois registres d’activités.

Pour favoriser cet équilibre, Autier et Ramboatiana (2011) proposent de :

  • Laisser le plus possible les individus décider du rythme dans la réalisation de leurs objectifs
  • Permettre des temps et des lieux physiques propices au travail en introspection
  • Être à l’écoute et reconnaître les initiatives individuelles
  • Reconnaître et accompagner, si possible, les aspirations individuelles
  • S’intéresser à la gestion de carrière.

Pour plus de résultats ou toute information complémentaire, n'hésitez pas à me contacter.

Bibliographie

Adams J. S., Inequity in Social Exchanges, Academic Press, 1965.

Fabienne Autier et Sanjy Ramboatiana, « Crise de la motivation : pour un renouvellement de l'approche gestionnaire », Annales des Mines - Gérer et comprendre 2011/2 (N° 104), p. 73-84. DOI 10.3917/geco.104.0073

Blais M .R., Brière N .M., Lachance L., Riddle A .S. et Vallerand R.J., L’inventaire des motivations au travail de Blais, Revue Québécoise de Psychologie, 1993, 14, 185-215.

Maryline Bourdil, « Evaluation de l'effet des primes d'objectifs sur la motivation du personnel de centres d'appels », Revue de gestion des ressources humaines 2010/4 (N° 78), p. 17-31. DOI 10.3917/grhu.078.0017

Robert Diez et Pierre Carton, « De la reconnaissance à la motivation au travail », L'Expansion Management Review 2013/3 (N° 150), p. 104-112. DOI 10.3917/emr.150.0104

FALL A., 2014, "Justice organisationnelle, reconnaissance au travail et motivation intrinsèque : résultats d'une étude empirique", Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 69, n° 4, p. 709-731, (AERES:B ; CNRS:3)

Virginie Forest, « Rémunération au mérite et motivation au travail : perspectives théoriques et empiriques pour la fonction publique française », Revue Internationale des Sciences Administratives 2008/2 (Vol. 74), p. 345-359. DOI 10.3917/risa.742.0345

Herzberg F., Work and the Nature of Man, The Mentor Executive, 1996.

Claude Lévy-Leboyer (2011), La motivation au travail : Modèles et stratégies, édition d'organisation, 3ème édition

Pearce, Jone L., Perry, James L. (1983) « Federal merit pay: A longitudinal analysis », Public Administration Review 43(4): 315-325.

Rainey, Hal G. (1982) « Reward preferences among public and private managers: In search of the service ethic », American Review of Public Administration 16: 288-302.

Roethlisberger F.J., Dickson W.J. et Wright H.A., Management and The Worker, Harvard University Press.

Taylor F. W., Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911.

Thill E ., Autonomie ou contrôle dans les organisations : une analyse intégrative des théories de la motivation, Le Travail humain, 1991, 54, 129-149.

Vroom V., Work and Motivation, John Wiley & Sons, 1964.

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